入四月，啤酒厂已经进入了备战状态。
对于大麦、大米等原材料采购，通过大家的努力，总算全部实行统一采购了，该到位的也已经到位了。
可无论是统一采购还是招标，只要是和采购搭盖的事情，都容易产生**，黄云逸自己虽然过的了硬，可依然还是担心其他人受到诱惑，而且生怕这里出一丝差错，从而引起那些对他打破原来平不满的领导抓住把柄。
黄云逸结合在华达精细化推广的经验，决定除了做好思想工作和监督工作之外，还要做好整个工作的台帐。
在黄云逸的理解中，所谓台账是指摆放在台上供人翻阅的账簿，是各类工作的明细纪录表，基本上就是记录某人，在什么时间，什么地方，做了什么事情，结果如何，有何人证明。
基本上是这些要素，当然各种不同的明细台帐，还有更多更细的条目，其实和丰田汽车的看板管理也有些神似。黄云逸最看重的就是台帐这种所谓的流水帐，因为它具有可逆性，碰到出了什么问题，可以从出问题的地方往上差，是哪里出了问题，出问题的根源是什么，等等如此。
在黄云逸认为，按要求认真做好台帐记录，其实是一种非常适用的管理方法，因为要记台帐工人就必须认真的操作，事后还要回忆一遍自己的操作，也算是复习一下，出现了什么问题记录下来了，那就能督促他进行改正。
徐工完全是技术派，非常赞同黄云逸提出的台帐管理。配合5s管理，黄云逸和徐工等人研究出了一个啤酒厂自己的管理，叫做一本台帐，两人负责，三次整改，四个服务也叫四个负责，5s文明车间。
一本台帐，就是要按照工作流程。如实认真的记录台帐。两人负责，那就是对于台帐上记录地事情，要求是两人或者两人以上签字相互监督，对于有些岗位只有一个工人，那就由他的领导，小组长和工段长负责追加签字，领导和他共同程度责任。
三次整改，那就是在工作中只要出现同样的三次错误或者失误。就要对问题进行详细的分析，寻找出现错误和失误的根源，进行整改，而且质管部要进行全面的跟踪。如果很长一段时间没有出现问题，那自然就是通过了这次整个，如果过了一段时间又出现了问题，那自然又要重新分析重新整改，对于大的问题，那就是要立项，组织公司相关技术人员进行攻关。
在这里，对于出现三次错误，并没有任何处罚。但是如果三次或者三次以上没有记录，没有整改，一经查出，这个工人首先就是待岗，如果造成后果严重那就是开除，或者下岗。
四个服务和四个负责。第一个就是领导负责，各级领导逐级负责，哪个小组的成员出问题了，前面三次警告小组长，在公司公告栏里公布。三次以上扣罚一个月奖金，六次以上扣罚半年奖金，九次以上扣罚一年奖金，同时也要免除小组长职务。
当然这个三、六、九是说他下属地同一个职工犯的错误，以及不同职工犯的一模一样的错误。
对于工段长和车间主任，自然就是另外一些标准了。标准都很严格，不过对于车间主任的处罚已经济处罚为主，因为不能频繁的调动车间主任。但是如果达不到标准，手下老出现错误和失误，那么在年底干部述职和考核，他自然就是不合格了，那他这个主任的位置也自然坐不住了。
同时，班子四人又按分工，各自负责各自领域的责任，完成不了目标，出现了问题，就要受到处罚，经济处罚是非常重地。
同时，第一个服务，也是领导为员工服务，员工无论碰到困难，都可以来找领导，只要是不违反法律和相关职权的，领导要想办法帮员工解决。
第二个责任和服务，就是上一道工序要对下一道工序负责，要为下一道工序服务，这是非常容易理解的了。这样也就能将三次整改落到实处，有了向上追溯的制度，上一道工序就不可能糊弄过去，因为下面一道道监督着呢。
第三个责任和服务，那自然是啤酒厂对顾客负责和为顾客服务。责任那自然是提供可口安全地啤酒，服务的概念就更大了，反正一个就是江啤酒卖出去，让客人满意给你掏钱。
第四个责任和服务有些牵强，不过实行起来，黄云逸感觉还是不错的。那就是，啤酒厂兴亡，我的责任，啤酒厂振兴，我来服务！
这个口号叫起来虽然有些拗口，倒是把工人的积极性都调动起来了，大家都以为啤酒厂振兴兴亡是我的责任，从本质岗位做起，从身边的事情做起来，效果还是很明显的，用一个比较老土的话说，那就是员工地主人翁精神得到了大大的提高，用一个管理学上的词语来说，那就是企业的凝聚力、
更强了。
直让黄云逸和大家感觉，现在啤酒厂没有什么事情是做不成的，没什么事情是大家不敢做的。
对于这个现象，顾教授还专门来蹲点了一个多星期，采访了几十位工人，拿回去了一大把地一手资料。